科学と技術

データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」


検索結果によって人の流れを自由に操る力をもつGoogle。その中で「よい上司」としてチームをまとめ結果を出すには何が必要なのでしょうか。人事チームによる解析計画「Project Oxygen」によって実に驚くべき結論が現れました。

Google流マネジメントの限界

Googleが採用するのは一言でいえば「天才」。豊富な知識と高い技術力をもち、しかも自分で考えて動ける人々が厳しい倍率を潜り抜けてやってきます。そういう人材に自由にさせておけばそれなりに結果が出る……これがGoogle流マネジメントだ、というのが共通の見解でした。

しかし実際には「デキる」チームとそうでないチームが生まれてしまうという現象が起こっていました。しかも「デキる」チームは何をやってもよい結果を出してしまうのです。ならば「高い能力を持った管理職」が大事なのではないか、そういう人物は何を備えているのか。これを探るべく人事チームは「Project Oxygen」をスタートさせます。

人事評価プログラム「Project Oxygen」

「Project Oxygen」がスタートしたのは2009年ごろ。Googleは世界中から優秀な人材を採用していましたが、彼らをたばねる管理職の不在に悩んでいました。

まずGoogleは若い会社なので参考にできる「先輩管理職」があまり多くないこと。彼らを現場から引き抜いてトレーニングにまわすことはできません。

そしてGoogleの社風があまり一般的なものではないこと。このため外部からマネージャーを引き抜いたり、コンサルタントを入れたりしても、社風とうまく馴染まないというケースがあったようです。

これを解決すべく「Project Oxygen」では社員1万人以上にそれぞれ100項目以上からなく詳細な調査を実施、それをお家芸ともいえるデータ解析にかけることにします。

類似の調査をおこなう人事コンサルタントはたくさんありますが「Project Oxygen」は解析メソッドから自社開発。解析終了には1年近い時間を要し、誰もが「まったく気づかなかったような『上司の条件』が現れるのではないか」と期待していました。

しかし、その結果は驚くべきものだったのです。

技術者集団Googleに「Project Oxygen」が与えた衝撃

出てきた内容は「聞き上手になる」「細かすぎる指示はしない」など、どんなビジネス本にも載っているようなことでした。しかしその優先順位が人事チームを驚かせました。

「Google流マネジメント」は部下も上司も高い技術力があれば足りる、という考え方でした。しかし「技術力」の優先順位は最も低くなる、ということが分かったのです。

人事チームはこれを受けてトレーニングプログラムを開発。「問題あり」とされた管理職に適用することで「下位75%に効果が出る」という結果が出ました。現在は管理職教育だけでなく採用などほかの人事問題についてもこの結果を適用し、相当な効果をあげているようです。

人事チームは「束縛したいのではなく、客観的なデータを見せて、何が効果的で、何がそうでないのかを知ってもらうのがポイント」と語ります。多くの「リーダーシップ論」で語られているような「カリスマ性」や思い付き、好み、主観ではなく客観的な基準で誰でもパフォーマンスを計測できるようにするのが目的ということです。それではGoogleでよきリーダーであるためには何が必要なのでしょうか。

Googleが考える「よい上司を製造する8つの条件」

8. チームにアドバイスできるような技術力をもっていること

非常に重要なことではありますが、それでも優先順位としては一番下になってしまうのが「技術力」です。優秀な技術者がマネージャーとしては三流になってしまう、というのはここに落とし穴があるわけですね。

7. はっきりしたビジョンと戦略をもっていること

インターネットをとりまく環境は秒単位で変化していますが、そんな嵐の中でもチームを落ち着かせ、ビジョンをはっきりと示しそれを実現しようという姿を見せるのが重要です。

6. メンバーのキャリア形成を助けること

よくある「分業がすすみすぎて●●しかできない技術者」問題。これに注意が払えているかどうかもポイントです。

5. よいコミュニケーター、よき聞き手であること

一方的な会話にならないこと。全体会議では率直なメッセージでゴールを伝えること、またチームの構成員をつなげる努力をすることです。意思決定においてはオープンなやりとりが求めらます。

4. 臆病にならないこと:生産的で結果主義であること

チームが達成したい目標は何か、そしてメンバーはそのために何ができるのかをきちんとしめし、そして優先順位をつけること。リーダーが腰抜けでふらふらしていては部下はついていけません。

3. チームメンバーの成功やよい生活に対し、意欲的であると伝えること

収入は十分か、休暇はとれているか、会社の居心地はいいか、ちゃんと評価されているか……などメンバーには「よい生活」を送ってもらいたい、というメッセージが伝わっているかどうか、また新しく入ってきたメンバーがうまく馴染めるよう努力しているかどうかが見られます。

2. チームを後押し、細かいマネジメント(micromanage)はしないこと

自由と束縛のバランスを探り、そして実力よりも少し上の目標を達成できるよう後押しすること。

1. よきコーチであること

良い点・悪い点のバランスがとれた具体的で建設的な助言ができるかどうかが、Googleが最も重要と考えている要素です。1対1のミーティングや、個別の目標設定など従業員一人一人に目配りができていなければ実現できません。

また上司がおちいりがちな「3つのワナ」が以下のように示されました。

チームにうまく馴染んでいけない

外から来た人たちやあるいはまったく違うプロジェクトから配置換えになった人は気を付ける必要があります。また優れた技術者が優れたリーダーとしての技能をもっているとは限りません。頭を切り替えられるかどうかがポイントです。

パフォーマンス管理とキャリア形成への継続的なアプローチを怠る

個人の働きがいかに全社の業績につながっているのか、どれくらい成長したのかを示さないのは悪いリーダーの始まりです。部下がやってくるのを待つだけの受動的な働き方もダメです。

マネージング、コミュニケーションに時間を割かない

よんで字のごとく。「言わなくてもわかるだろ」は存在しないのです。

最後に

これらはあくまでもGoogleの従業員から採集したデータをもとにした、ものすごくバイアスのかかった結果でGoogle社内でしか通用しないもの……のはずです。

しかしこうして眺めてみるとどこの組織でも通用しそうなものに見えます。「Project Oxygen」は、どれだけエキセントリックな組織であろうとも、人を束ねる、ということに変わりはないのだということを示しているのです。

ソース:Google’s 8-Point Plan to Help Managers Improve – NYTimes.com

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